Os líderes das áreas financeiras de hoje são responsáveis por mais do que finanças. Na média, cinco funções além das tradicionais agora se reportam ao CFO: riscos, compliance, fusões e aquisições e até segurança cibernética e digitalização.

A maioria compreende que seu papel continua a mudar e tem expectativa de ajustar seu rumo, mas não sabe ao certo que novas capacidades devem adquirir.
Diante dos avanços tecnológicos e das responsabilidades crescentes, os chief financial officers (CFOs) continuam os mesmos?

Na pesquisa global mais recente sobre o papel do CFO, realizada pela McKinsey em 2016, os líderes de finanças relatam que não. Eles já vêm recebendo novas incumbências, tais como tornar digitais certas atividades da empresa e gerenciar a segurança cibernética, além das tradicionais tarefas financeiras. E, embora a maior parte já tenha compreendido que não basta manter apenas seu papel tradicional, eles acreditam que nem eles nem suas companhias estão preparados para lidar com essa mudança.

22% dos CFOs dizem estar criando mais valor atuando como líderes de estratégias

Um retrato fiel

Muitos líderes da área financeira já são responsáveis por mais do que finanças. Na média, cinco funções além das tradicionais agora se reportam ao CFO. Mais da metade deles afirma que riscos, compliance e fusões e aquisições dizem respeito diretamente a eles, e 38% são responsáveis pela área de tecnologia da informação (TI). Alguns CFOs administram a segurança cibernética e a transformação digital, o que sugere quão diversificada é a lista de demandas desses profissionais.

Em torno de quatro entre dez CFOs dizem que passaram a maior parte de seu tempo no último ano atuando além da tradicional especialidade de finanças. Entre as atividades novas, eles precisaram focar, com mais frequência, liderança estratégica, transformação organizacional e gestão de desempenho.

Além disso, os próprios CFOs, bem como seus colegas do nível sênior, acreditam mesmo que os líderes de finanças possam criar valor de diversas maneiras, não necessariamente cumprindo tarefas tradicionais. Se 18% deles relatam que, em 2015, criaram mais valor para a companhia por meio da atuação tradicional em finanças, 22% citam liderança estratégica como a atividade com a qual criaram mais valor.

Em 2017, os CFOs preferem investir ainda menos tempo em seu papel tradicional e mais em liderança estratégica (dois terços de todos os entrevistados dizem que CFOs deveriam investir mais tempo nisso), transformação organizacional, gestão de desempenho, tecnologia e big data.

O estudo levantou, ainda, quais responsabilidades não financeiras, incluindo as relacionadas com a tecnologia, colocam os CFOs em alerta: transformação digital e segurança são os itens mais citados. Menos de um em três acredita que as empresas para as quais trabalham tenham as capacidades necessárias para serem competitivos nesses fronts.

Um problema: os líderes financeiros reconhecem a necessidade de ir além dos manuais, mas poucos dizem que usam métodos inovadores para tomar decisões. Por volta de dois entre três CFOs afirmam que as empresas ainda não têm a agilidade, o planejamento de cenários e a tomada de decisão descentralizada de que precisarão para serem competitivas nos próximos anos.

Similarmente, muitos dizem que as companhias usam controles financeiros básicos em suas decisões, mas poucos afirmam que se usam práticas mais avançadas. Se definem orçamentos no nível do projeto, utilizam métricas comparáveis nas unidades de negócios e acompanham resultados de projetos específico s – todas práticas que apoiam um processo robusto de alocação de capital –, não usam tanto quanto deveriam táticas que poderiam fomentar aprendizado ou inovação. Por exemplo, apenas 30% dos CFOs afirmam que suas empresas analisam formalmente investimentos feitos três a cinco anos atrás, e um quarto, que estão usando métodos para identificar oportunidades de financiamento.

Como os CFOs podem melhorar

Para entregar valor conforme suas responsabilidades evoluem, os CFOs têm de desenvolver capacidades em outras áreas de negócios, assumir um papel de liderança mais ativo e repensar suas estratégias mais usuais, a fim de superar pressões externas e encontrar novas oportunidades de investimentos. Sugerimos iniciativas em três frentes:

1. Confirmar liderança proativa e estratégica. De acordo com o estudo, os CFOs percebem algumas de suas contribuições à alta gestão diferentemente do modo como outros executivos percebem. O gap se verifica no relativamente pouco envolvimento do CFO em decisões estratégicas – ou seja, os líderes de finanças têm mais espaço do que imaginam para alavancar sua expertise e influência. Muitos dos executivos seniores não financeiros acreditam, aliás, que os CFOs deveriam investir mais tempo em liderança estratégica nos próximos anos. O que fazer? Os CFOs devem começar a ser mais explícitos na articulação de seus papéis, o que pode ajudá-los a aumentar o comprometimento e a eficácia da equipe executiva.

2. Adotar atitude de investidor e mais práticas inovadoras. Muitos CFOs estão cientes dos interesses dos stakeholders financeiros, porém menos da metade deles concorda que suas empresas mantenham o caixa baixo – o que leva investidores a entender que a companhia será disciplinada em investimentos. Esse dado salienta a importância de demonstrar disciplina em relação ao capital, convertendo a mentalidade de investidor em gestão do dia a dia. Também pode significar a adoção de processos financeiros inovadores – por exemplo, deixar um típico processo anual de orçamento para adotar orçamentos flexíveis, decisões rápidas e um sistema de gestão de desempenho. Manter essa atitude de investidor pode ajudar a evitar mal-entendidos que chamam a atenção dos investidores ativistas. Menos de um terço dos CFOs que participaram do estudo crê que as empresas estejam aptas a gerir investidores.

3. Aderir a avanços tecnológicos. Se novas tecnologias e tendências estão contribuindo para a evolução do papel do CFO, elas também podem tornar mais fácil para ele a compreensão da atual complexidade do ambiente de negócios. Há um amplo espectro de ferramentas que podem ajudar os líderes de finanças a se beneficiar do big data e da digitalização de processos financeiros. Por exemplo, existem softwares que automaticamente completam tarefas lógicas padronizadas e de repetição, como o processamento de transações ou a integração de dados com base nos quais se extrai conhecimento sobre o negócio. Os CFOs devem, cada vez mais, usar tais ferramentas para liderar esforços complexos de planejamento de recursos, entre outros desafios que têm sido colocados sob sua alçada.